東風日產，2004年乘用車銷量只有6萬輛，同比下降6.6%，市場占有率只有2.6%，第一次跌出了行業“十強”，甚至遜色于出生不過五六年的本土汽車企業奇瑞。2005年前8個月，局面逆轉，乘用車銷量同比增長162%。東風日產經歷了一個怎樣的歷程？ ……
近年來，中國市場的舞臺上，好戲連連，雖然它們的形式各式各樣，可能是中國民族的、古典的、現代的、流行的，也有可能是帶有西方烙印的，甚至是中西合璧，但是總有一種沉默的力量在幕布之后支撐著它們，那就是：企業文化。

       永煤，從2000年時的虧損企業，到2006年的銷售收入200億；從單純的挖煤、洗煤、賣煤，到目前業務涵蓋煤、煤化工、鋁工業、有色金屬開采加工、機械制造、國際商務等領域；從偏居豫東一隅，不為人知，到成功牽手兩家世界500強名企，這樣的速度，怎不是中國煤炭工業史上的一大奇跡？……
蒙牛，三年時間，從千名之外躋身行業四強，打造“中國馳名商標”，完成銷售額19.5倍的增長；國內第一個向奧組委捐款的企業；“航天員專用乳制品”；借助“摩根”，在香港成功上市；策劃“超級女生”“全家總動員”事件營銷……以迅雷不及掩耳之勢崛起，蒙牛靠的是什么？
華為，一家在國內相當低調的企業，卻讓國際競爭對手刮目相看，并成為專家的研究課題，也成就了良好的市場聲譽，多次榮獲中國最受尊敬企業，而掌聲和榮譽的背后暗藏著什么法寶？
      友泰咨詢UTC在企業管理咨詢的實踐中看到了另外一種企業文化建設的模式，與前者相比，可謂逆道而行，但卻殊途同歸。這種模式解決了歷史不夠久遠的新生企業或者兼并重組、文化多元的企業建設企業文化“難”的問題。
      中國煙草行業實行統一領導、垂直管理、專賣專營的管理體制。國家煙草專賣局、中國煙草總公司對全國煙草行業“人、財、物、產、供、銷、內、外、貿”進行集中統一管理。近兩年來，中國煙草行業緊緊圍繞“做精做強主業，保持平穩發展”的基本方針和“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”的主要任務，積極推進行業內部改革和企業組織結構調整，狠抓整頓和規范煙草市場秩序，同時在企業聯合重組中堅持以名優品牌擴張為支撐，通過實施百牌號戰略，明確重點扶持發展牌號，有效促進了產品結構調整和卷煙牌號整合。
煙草生產企業C就是在這樣的行業背景下由分居兩地的煙草企業A和B共同建立的。煙草生產企業A是當地獨具規模、歷史悠久的煙草生產基地，由于企業自身產品品牌在煙草市場不具絕對優勢，所以企業為了自身的良好發展，積極響應國家政策，與行業內品牌已發展成熟的煙草企業B聯合出資建立了一個新的煙草生產基地C。此時，不同地域、不同歷史背景、不同員工文化、不同生產流程和工藝的兩家企業如何實現企業文化的融合、減少文化沖突帶來的摩擦就成了雙方順利合作的關鍵。
      理論界認為：產品競爭力來自技術競爭力，技術競爭力來自制度競爭力，制度競爭力來自理念競爭力。美國著名管理學家沙因在《企業文化生存指南》一書中指出：企業文化是核心競爭力。企業文化建設與企業發展息息相關，是企業發展的靈魂；是關系到企業前途命運的大事；是做好企業發展戰略規劃的重要組成部分。
企業文化，看不見摸不著，卻又確實存在、真實可感。正如所有人在實踐中看到的，文化并不能解決企業怎樣生存以及如何獲得較高的利潤率和市場占有率的問題，但是它卻可以解決企業如何長期發展的問題，使企業基業長青，成就百年老店。資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。文化就是企業的基因，基因的好壞直接影響著企業后天的成長和發育。
如果說企業的管理制度對員工的約束是剛性的，就像法律一樣，凌駕于所有人的權利之上，那么企業文化的太極式管理就是柔性的，就像道德一樣，以柔克剛，約束所有人的行為于無形之中。文化更像是一種信仰，一種精神枷鎖，但就是因為這種枷鎖，有些企業被牢牢鎖住，而有些企業卻可以戴著“鐐銬”翩翩起舞。
靜止是相對的，運動是絕對的，在這個世界上永遠不變的就是變化，文化可以成就永恒，但是文化并不是永恒的，不是駐足不前、固步自封的，文化總是伴隨著企業的歷史發展、戰略定位、領導作風、行業文化、區域文化、品牌文化、亞文化的變化而變化。
      盡管如此，文化也不是變幻莫測的。友泰咨詢UTC認為，文化是空中懸浮著的一粒種子，要想文化在企業這片大地上生根發芽，種子必須要落地。所以，文化是無形的，而建設是有形的，企業文化的建設就是從空中到地面的落體運動。
       當企業文化建設成為一種時尚、一種潮流，大多數企業便開始“隨波逐流”，認為搞搞活動、開開聯歡、貼貼墻紙、喊喊口號，文化就會應運而生。其實不然，文化不是一天兩天就可以建設出來的，文化是需要孕育的，是需要歷史積淀的，是理想照進現實的漫長過程，所以歷史悠久的企業在文化建設過程中往往更能夠顯示出其特有的優勢，他們通過調研、訪談、文獻搜集、歷史研究等方法和手段提煉出企業精神層面的精髓，再加以匯總升華，并采用宣傳手冊、報紙雜志、動員會、文體活動、知識競賽等進行廣泛傳播，然后管理層通過管理制度匹配度審查、生產流程優化、人力資源管理制度、員工行為規范等進一步滲透文化，讓文化徹底“風靡”起來。這是企業通常采用的一種企業文化建設模式，即從天上到地上，由上至下，變虛為實，從理念到制度再滲透到行為層的過程。
      A企業員工擁有艱苦奮斗、謙虛謹慎、勤勞樸實、忠于職守、追求卓越的優秀品質，在合作初期，因為輿論的壓力以及對原廠懷有的深厚感情，A企業員工對B企業的文化十分排斥，多數人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企業并沒有因此對合作失去信心，也沒有因為自己的品牌優勢，就對A企業施加壓力，或者在合作中“炫耀”自己的強勢地位，更沒有為了加快文化融合，給A企業強行注入文化變革針，將自己的企業文化填鴨式地硬塞給A企業的員工。相反，他們有條不紊，從細處著手，首先改良煙草生產線，派駐專業技術人員，指導A企業煙草生產技術的改進，加強生產工藝流程管理，提高工藝環節生產溫度、濕度、配方比例等參數的標準要求，同時增設質檢員、質管員兩個崗位，加強生產監控，實現生產的標準化、嚴格化、制度化。其次，B企業常常在本部對A企業人員進行技術與管理培訓，提高員工的專業素質和能力。看到B企業生產管理和企業管理的制度化、標準化，A企業充分顯示了其謙虛謹慎、追求卓越的品質，用海納百川的胸懷開始接受、學習、吸收、融合B企業的文化，并且開始提煉新的企業文化，利用各種傳播渠道對員工進行宣傳，就這樣，雙方文化實現了完美對接。
      由此可見，文化建設，尤其是文化融合，不一定必須采用從天上到地上的落地戰略，也可以嘗試由地面到天空的起飛模式，即用無聲的手法、沉默的力量從企業的流程入手，緩緩推動企業文化的建設，在建設卓有成效時，企業再回首，可以更精更準地提取文化精髓。友泰咨詢UTC認為這種模式成敗的關鍵是選好爆發點，而很多企業樂于拿人力資源管理“開刀”，希望以員工的利益為“抵押”來置換文化的推進，結果往往不盡人意。而B企業從生產流程——煙草行業重要的競爭力、合作雙方利益的共同點入手，撕開了雙方文化融合的突破口，通過給生產一線員工灌輸文化、傳播思想，并以此為起點，逐步將文化融合深入到企業的各個環節，讓企業文化扎根企業，讓雙方在合作的過程中實現雙贏，將企業做大、做強。
      大張旗鼓，從上到下，百年企業可以彰顯歷史本色；激流暗涌，由下至上，用“潤物細無聲”的手法，書寫“千樹萬樹梨花開”的奇跡，小企業也能找回真實的自我，無論是前者還是后者，我們不得不承認：企業文化，沉默的力量，不容忽視的力量。